Olen usean vuoden ajan ohjannut verkkokeskusteluja, joissa työssäkäyvät aikuisopiskelija pohtivat, osana henkilöstöjohtamisen opintoja ja kirjallisuuteen nojautuen kokemuksiaan johdon ja henkilöstön kehittämisestä. Haluan seuraavassa esitellä keskeisiä huomioita, joita keskustelun pohjalta opettaja voi tehdä tekemättä kuitenkaan laajempaa sisällönanalyysiä. Poleemisessa pohdinnassani haluan korostaa erityisesti ajatusta henkilöstön kehittämisen pehmeästä puolesta. Oman taustani vuoksi olen taipuvainen ajattelemaan kuin ekonomi, mutta onnekseni olen kuitenkin taipuvaisempi toimimaan kuin humanisti, joten painotan näkökulmaa, jonka mukaan kehittyminen edellyttää oman työprosessin seurausten ymmärrystä sekä oman työtehtävän omistajuutta ja asiantuntijuutta – unohtamatta tietenkään ”pelotonta ja vapaata” ilmapiiriä (ks. Argyris 2002). Todelliselle ja yksilöstä lähtevälle kehitykselle haasteen henkilöstöjohtamisen arkeen tuo kuitenkin nopeasti muuttuva toimintaympäristö, jatkuvat kehitysvaatimukset sekä näihin yhdistettynä taloudellinen paine. Esimiehille ladataan suuria odotuksia henkilöstön tuloksellisen ja mitattavan kehittämisen suhteen, kun esimiestyössä, erityisesti keskijohdossa, ollaan armottomasti koko organisaation strategian tunnollisena palvelijana.

Pelkoa ja pinnallisuutta

Johtamiseen, kun sitä pohditaan nimenomaisesti henkilöstön johtamisena, kehittämisenä ja toimijuuden mahdollistajana, liittyy keskeisesti aikuiskasvatustieteen ja henkilöstöjohtamisen risteyskohta: katsommeko kehittymistä yksilön vai organisaation näkökulmasta? Arkikeskusteluissa monesti ilmoitetaan, että ”henkilöstöä ei voi kehittää ulkoapäin ohjaten” tai ”minä en usko mihinkään itseohjautuvuuteen”. Tuskin kukaan kuvitteleekaan, että yhtälö on yksinkertainen. Yksilön itseohjautuvuudesta lähtevälle kehittymiselle haasteen tuottaa tulosvaatimus, jonka arkisena ja haitallisena seurauksena voi helposti olla epävarmuuden ja pelottelun ilmapiirin tuottamien. Pelon kulttuuri iskostuu nopeasti organisaation kulttuuriksi, keholliseksi kokemukseksi samalla kun pelon ohjaamassa organisaatiossa väistellään pelottavaa teemaa kaikin keinoin, jättäen näin mittavan alueen vaille kehitystä. Pelko toimii organisaatiossa kuin amputaatio kehossa: pelko lamaannuttaa. Virheiden etsimisellä tai pelolla johtamisella, työpaikkakiusaamisesta puhumattakaan, ei liene syytä odottaa suuria kehitysharppauksia. Joskin tällä voidaan mahdollisesti saavuttaa ihan hyvää teknistä suorittamista sekä varsin kelvollista taloudellista tulosta – mutta todelliseen oppimiseen ja organisaation pitkäkestoiseen menestykseen ympäristöllä ja asenteilla on suuri merkitys (ks. Simmonds & Pedersen 2006). Myös Wang, Hutchins ja Garavan (2009) korostavat organisaatiokulttuurin merkitystä ja johtamista kriiseistä selviytymisessä. Pelokas ja iloton organisaatio on lamaantunut arjessa ja jähmettyy kriiseissä.

Billet (2004) on todennut, että organisaatio vaikuttaa siihen miten yksilöt voivat kehittää itseään pitkäjänteisesti. Rutiineihin liittyen en malta olla nostamatta taas vähän yllättäenkin esille länsimaista sivistysperintöä ja Sartren ajatusta sarjallisista suhteista. Kun rutiininomainen fyysinen työ on miltei kadonnut ja muuttunut tietotyöksi – tiedollista sitoutumista vaativaksi rutiiniksi –, niin miten sen voisi suhteuttaa Sartren kysymykseen siitä, onko liukuhihnat pakotettu tietotyöntekijän päähän. Päätän kysyvän pohdintani seuraavaan lainaukseen Sartrelta (suom. huom.): vain se joka ei ole airoissa ehtii keinuttaa venettä, joka lienee myös johdon ja henkilöstön kehittämisen pohdintaan kannustava sitaatti.

Ajassamme puhutaan myös ilmiöstä leipätyö, jossa työ ei tarjoa sellaisia kehittämisen mahdollisuuksia, että henkilö kokisi työnsä syvällisesti omakseen – saati kykenisi toteuttamaan itseään, mutta toimeentulonsa pitimiksi jää tekemään työtään. Erilaisissa suhdanteissa tällaisen henkilöstöresurssin määrä väistämättä vaihtelee ja henkilöstön kehittämisen näkökulmasta tilanne, jossa organisaatiossa ei ole tilaa kasvulle, on haasteellinen. Joskin samalla kiirehdin huomauttamaan, että kouluttautumista ei tulisi nähdä jatkuvana velvoitteena tai vajeiden korjaamisena. Kehitys voi myös edellyttää erilaisia vaiheita. (Saurén 2008.)

Koulutukset ovat aina tilannesidonnaisia ja oppiminen on prosessi, joka muuttaa oppijaa ja oppijan ympäristöä (Hager 2004). Onkin hyvä kysyä, millaisen oppimisen tilan henkilöstön kehittäjät pystyvät tarjoamaan? Ja edelleen tarkentaen voiko koulutus mennä koskaan hukkaan – eikö koulutus tuota aina pääomaa vaikka se ole olisikaan mittauksin välittömästi todistettavissa? McCracken ja Wallacen (2000) artikkeliin nojautuen esitänkin, että organisaation johdon tulee olla sitoutunut kehittämiseen – viittaan tässä aiemmin esitettyyn keskijohdon velvoitteeseen palvella strategiaa – sekä ymmärtää kehittymisen syy-seuraus suhteet (Argyris 2002). On myös tarpeen pohtia miksi kuvittelemme, että kehityksen tulisi aina olla välittömän tuloksellista tai että kehitys olisi mitattavissa erilaisin tuloskortein. Olisiko tarpeen tunnustaa rehellisesti, että kaikki organisaatiot eivät myöskään kehity, saati ansaitse kehittymistä, koska ne eivät tarjoa siihen aineellisia tai henkisiä eväitä. Tällaisten organisaatioiden osalta lienee mahdollista, että kehittäminen vaatii aktivoituakseen kriisin, mutta silloin voi hyvinkin olla jo myöhäistä (ks. Wang & Hutchins & Garavan 2009).

Ihminen vai numero?

Monesti kuvitellaan hyvin yksioikoisesti, että johdon ja henkilöstön kehittämisen tarkoituksen on aina jokin koulutus, kurssi tai muuten konkreettinen hanke, joka tuottaa selkeästi mitattavaa tulosta. Tämähän on todellakin yksi henkilöstön kehittämisen ja johtamisen hiljaisia haasteita: tuottaako kehittäminen suoraa taloudellista vaikutusta sekä miten sitä mitataan. Ja miksi koulutusten mitattava tulos on vain 15 %, joka Bunchin (2007) mukaan opitusta siirtyy työelämään. Miten mitataan se, että koulutus on hyvinkin voinut tuottaa huomattavaa kehittymisinspiraatiota ja innostusta? Olisiko luovuttava mittaamisesta ja lausuttava tuloskortista määritelmä: hyvä renki, mutta huono isäntä? Haluan epäsuorasti pohjustaa pehmeiden menetelmien merkitystä, koska mittaamisen kulttuureissa tuppaa unohtumaan, että henkilöstöresurssin nimet ja numerot ovatkin ihan oikeita ihmisiä. Nimi tai numero ei kehity – vain ihminen voi kehittyä.

Työelämän kehittymistä voisi radikaalisti kuvata seuraavasti: teollistumisen ja kaupungistumisen myötä ihmiset alkoivat aamuisin vaeltaa rakennuksiin, joissa heille oli asemansa mukaisesti laadittu oma numero ja karsina tai sitten he tekivät työtänsä suurissa tehdashalleissa (nykyisin avokonttoreita). Numeroiden hallintaan kehitettiin erilaisia ideologioita, sanktiojärjestelmiä ja organisaatiorakenteita, joita tehostettiin erilaisilla mittaamisjärjestelmillä (Foucault 2005). Olemme kasvatustieteellisen kehitystyön seurauksena vihdoin havainneet, että lapset voivat paremmin, kun rajat joustavat: oppija saa liikkua, puhua ja osallistua. Miksi ihmeessä tämä ymmärrys on katoamassa aikuisten suhteen? Pohdintaani kärjistääkseni huudahdan, että loputtoman tehostamisen vaatimuksessa varsinainen tuottava työ alkaakin näyttäytyä merkityksettömältä minkään muun kuin hallintoa työllistävän mittaamisen ja tehostamisen kannalta. Entistäkin tarkempi seurantavaatimus puolestaan kasvattaa hallintoa – lisää kustannuksia. Monet ihmettelevätkin miksi asiantuntijoita ladotaan avokonttoreihin, joissa edellytetään hiljaisuutta, mutta samanaikaisesti vaaditaan myös sosiaalista verkostoitumista ja innovatiivisuutta. Onhan luonnotonta, että pakotetun hiljaisuuden jälkeen yhteiselo ja vuorovaikutus muuttuisivat hetkessä ja käskystä luovuudeksi – kone toimii edellä kuvatulla tavalla, mutta toimintakykyiselle ihmiselle se on vaikeaa.

Kysynkin nyt lopuksi kielellä, jota raha ymmärtää, että onko Suomen kokoisella maalla varaa kahlita kalliisti koulutettujen henkilöstöresurssien autonominen kehitys ja luovuus uuvuttavan mittaamisen kontrollilla? Kasvatustieteilijänä haluaisin muistuttaa, että meidän – menestystäkin nauttineen – koulujärjestelmämme perusta voitaisiin tiivistää seuraavasti: Suomessa asuu lukumääräisesti niin pieni kansa, että meillä ei ole varaa menettää rahtuakaan yhdenkään ikäluokan lahjakkuudesta. Olisiko tämä ymmärrys ja ideologia siirrettävissä suomalaiseen työelämään?

LÄHTEET

  • Argyris, C. (2002). Double-Loop Learning, Teaching, and Research. Academy of Management Learning and Education. Vol. 1. No 2.
  • Billett, S. (2004). Workplace participatory practices. Conceptualising workplaces as learning environments. Journal of Workplace Learning. Vol. 16. No 6.
  • Bunch, K. J. (2007). Training Failure as a Consequence of Organizational Culture. Human Resource Development Review. Vol. 6 No. 2.
  • Collins, J. (2002) Hyvästä paras. Helsinki: Talentum
  • Foucault, M. (2005) Tarkkailla ja Rangaista. Helsinki: Otava
  • Hager, P. 2004. Lifelong learning in the workplace? Challenges and issues. Journal of Workplace Learning 1/2 (16). 22-32.
  • McCracken, M. & Wallace, M. 2000. Towards a redefinition of strategic HRD. Journal of European Industrial Training 5 (24). 281-290.
  • Sanches, R. J. & Bauer, T. N. & Paronto, M. E. (2006). Peer-Mentoring Freshmen: Implications for Satisfaction, Commitment, and Retention to Graduation. Academy of Management Learning and Education. 5 (1).
  • Saurén, K-M (2008) Asiantuntijavalta – koulutettu mielikuvitus. Systemaattinen analyysi Ivan Illichin tuotannossa esitetystä köyhyyden mo-dernisoitumisesta kulutusyhteiskunnassa Acta Universitatis Lapponiensis 147. Rovaniemi: Lapin yliopisto.