Johtajuus on monitulkintainen ilmiö, johon liittyy monia oletuksia ja uskomuksia. Tämän tekstin tavoitteena on tarkastella kolmea johtajuuteen yleisesti liitettyä oletusta suhteessa työyhteisöissä merkittävien vapaan tahdon ja autenttisuuden kysymyksiin. Tarkastelemani johtajuutta kuvaavat oletukset ovat: (1) Johtajuus on vaikuttamista toisiin työyhteisön jäseniin, (2) Johtajuus on osa työyhteisön jäsenten välisiä vuorovaikutussuhteita, (3) Itsensä johtaminen on osa johtajuutta.

Niin arkikäsityksissä kuin perinteisessä johtamiskirjallisuudessakin johtajuus käsitetään useimmiten toiminnaksi, jossa johtaja vaikuttaa toisiin työyhteisön jäseniin ja työpaikan kehittymiseen esimerkiksi persoonallaan tai käyttäytymisellään (Lämsä & Hautala 2004). Tätä laajasti hyväksyttyä arkinäkemystä on tutkimuksen näkökulmasta haastettu ehdottamalla, että johtajuus ei ole yksisuuntaista vaikuttamista vaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja vaihtelevissa tilanteissa muodostuva ilmiö (Stacey 2007; Boje 2008; Czarniawska 2008; Fineman, Gabriel & Sims 2010). Sosiaalisuuden lisäksi on korostettu yksilöiden kokemusmaailmojen ja sen osana itsensä johtamisen merkitystä johtajuudessa (esim. Perttula 2012). Itsensä johtamisen näkökulmasta johtajuuden voi ajatella jokaisen työyhteisön jäsenen toteuttamaksi yksilölliseksi toiminnaksi, joka ilmenee sekä ajatuksissa että teoissa.

Edellä esitettyihin yleisiin oletuksiin sisältyy mielenfilosofisia pulmia, joista tässä käsittelen työkontekstissa korostuvia vapaan tahdon ja autenttisuuden kysymyksiä. Tarkastelen johtajuuden ilmiöitä johtamisen ja työyhteisöjen psykologian näkökulmasta. Tulkintahorisonttiani rajaa paitsi edustamani tieteenalan näkökulma myös ihmiskäsitykseni, jota voi laaja-alaisesti kuvata ”eksistentialistis-zeniläis-kulturalistiseksi”. Yhdeksi virkkeeksi tiivistettynä tämä tarkoittaa ihmisen näkemistä yksilönä mutta samalla myös yhdessäolevana olentona, joka elää suhteisuuksissa sekä itseensä että muihin ihmisiin ja maailman lukuisiin ilmiöihin (Tökkäri 2010). Johtajuuden ajattelen ihmiskäsitykseni kehystämänä kokemuksiksi ja teoiksi, jotka saavat muotonsa yhteiselossa.

Tulkintahorisonttini mukaisesti tarkastelen mielenfilosofisia kysymyksiä kokemuksellisesta näkökulmasta, en niinkään loogis-analyyttisestä. Tämä tarkoittaa, että olen kiinnostunut johtajuudesta ja mielenfilosofisista teemoista ensisijaisesti koettuina ilmiöinä. Artikkelin tavoitteena ei näin ollen ole tavoitella yleispätevää, objektiivista kuvausta tutkittavasta aiheesta. Sen sijaan tarkoituksena on tuottaa johdonmukainen tulkinta, jossa valittuja johtajuusoletuksia peilataan suhteessa mielenfilosofisiin kysymyksiin.

Keskeisiä johtajuusoletuksia

Johtajuus vaikuttamisena

Tässä luvussa käsittelen johtajuuteen liitettyjä, vapaan tahdon ja autenttisuuden tarkastelun kannalta oleellisia oletuksia, jotka liittyvät oletuksiin johtajuudesta vaikuttamisena, vuorovaikutuksena ja itsensä johtamisena. Johtajuudella viittaan ihmisten johtamiseen (leadership), en niinkään asioiden johtamiseen (management). Nämä kaksi johtajuuden muotoa tarkoittavat erityyppisiä ilmiöitä (Fineman et al. 2010), vaikkakin arkikäytännöissä niitä toteutetaan toisiinsa sekoittuneina. On laajasti tunnustettu, että johtajuus on vaikeasti rajattava ja määriteltävä ilmiö. Johtajuus merkitsee eri ihmisille ja eri tilanteissa eri asioita, eikä johtajuudelle voi antaa yhtä, oikeaa tulkintaa. Käytännössä tämä ilmenee esimerkiksi siten, että tilanteessa, jossa yksi työyhteisön jäsen tulkitsee tapahtuvan hyvää johtajuutta, toinen tulkitsee tapahtuvan huonoa ja kolmas johtajuuden puutetta. Johtajuuteen voi siis liittää lukuisia oletuksia ja tulkintoja, joista olen tässä tekstissä käsiteltäväksi valinnut ne, jotka puhuttelevat itseäni ja ovat tulkintani mukaan yleisiä. Rajauksen ulkopuolelle jää epäilemättä monia kiinnostavia oletuksia, joihin ei tässä tekstissä ole mahdollisuus paneutua.

Johtajuutta on pohdittu ja tutkittu pitkään niin filosofian kuin erityistieteiden näkökulmista. Johtajuuden tarkastelun pitkäkestoinen, nykydiskursseissa väistymässä oleva traditio on keskittynyt yksilöiden persoonallisuuden piirteisiin, kykyihin ja erityisominaisuuksiin, joiden on ajateltu tekevän tietyistä henkilöistä synnynnäisiä johtajia (Haslam, Reicher & Platow 2010). Tämän kaltaista ajattelua edusti esimerkiksi Platonin hahmotelma ihannevaltiosta, jota johtaisivat kykyjensä ja luonteensa ansiosta virkaan parhaiten sopivat filosofikuninkaat (Platon 1981). Myös keskiajalla johtajuuspuheelle oli tunnusomaista johtajuuden henkilöityminen korkeassa yhteiskunnallisessa asemassa oleviin ihmisiin, etenkin miehiin: aateluus velvoitti aatelisherroja hallitsemaan alamaisia ja osoittamaan johtajan elkeitä – muuten uhkana oli, että johtajuuden nappaisi kilpaileva aatelisherra (Juan Manuel 2014). Etenkin viime vuosituhannella johtajuuden tarkastelun painopiste alkoi siirtyä johtajakeskeisyydestä johtajuuden tilanneriippuvaisuuteen ja edelleen ihmisten välisten vuorovaikutussuhteiden merkitykseen johtajuudessa (Haslam et al. 2010).

Vaikka johtajuuden tarkastelun fokus on siirtynyt ihmisten välisen vuorovaikutuksen huomioimiseen työpaikoilla, johtajan perinteinen rooli vaikuttajana ja asioiden toimeenpanijana korostuu diskursseissa yhä. Esimerkiksi Fineman ym. (2010, 99) määrittelevät johtajuuden olevan sitä, että johtaja saa tapahtumaan jotain, jota ei muuten tapahtuisi. Lisäksi tämä aikaan saaminen tapahtuu heidän mukaansa ihmisten kautta, useimmiten väliportaan johdon välityksellä. Tässä johtajuuskäsityksessä muille kuin johtajille on työyhteisössä varattu melko passiivinen rooli. Vaikka Fineman ym. (2010) toisaalla teoksessaan puhuvat johtajuudesta myös vuorovaikutuksena, esitetyssä johtajuuden määrittelyssä korostuu johtajan rooli vaikuttajana. Myös näkökulmissa, joissa vaikuttamisen oletus ei ole esillä näin korostetusti, on nähtävissä perinteisen johtajuusajattelun vaikutus. Johtajuuteen voidaan liittää esimerkiksi työntekijöiden ihmisläheinen, sensitiivinen hallinta (Syväjärvi & Vakkala 2012), psykologinen vallankäyttö (Kuittinen 2006) tai ryhmäidentiteetin rakentaminen ja ohjailu (Haslam et al. 2010).

Siitä, kuinka helppoa on pitäytyä traditioissa ja ennalta omaksuttujen tulkintakehysten rajoissa, on esimerkkinä oman ajatteluni muuttamisen vaikeus. Vaikka edustin jo vuosia sitten tietoisesti vuorovaikutusnäkökulmaa, ei ole kuin kolmisen vuotta siitä, kun kirjoitin vallitsevia perinteitä seuraten, että menestyksekäs johtaminen perustuu erityisesti johtajan taitoihin havainnoida ja hallita omia kokemuksiaan (Tökkäri 2012). Menestyksekäs johtaminen ei kuitenkaan tietenkään perustu vain johtajaksi nimetyn taitoihin: johtajan ei välttämättä tarvitse osata tai hallita enemmän kuin muiden työyhteisön jäsenten. Johtajuus voi hyvin toteutua myös niin, ettei johtaja pyri ohjailemaan työyhteisöä liikaa vaan antaa niin ihmisille kuin tilanteille tilaa ja aikaa kehkeytyä (Bakken, Holz & Zundel 2012). Tällainen johtajuuden määrittely korostaa vaikuttamisen sijaan vuorovaikutusta johtajuuden elementtinä.

Johtajuus vuorovaikutuksena

Vuorovaikutusta edustavista näkemyksistä yksi tunnetuimpia on Staceyn (2011) teoria kompleksisista responsiivisista prosesseista. Monimutkaisen kuuloiset prosessit tarkoittavat yksinkertaisesti ihmisten välistä, paikallista ja arkityössä tapahtuvaa kanssakäymistä. Teorian tarkoitus on haastaa vallitseva näkemys, jonka mukaan johtajat pystyisivät suunnitellusti ja hallitusti vaikuttamaan työyhteisöön (Stacey 2007). Johtajuutta kuitenkin pidetään ilmeisistä tosielämän epävastaavuuksista huolimatta usein suunnitelmallisena ja rationaalisena toimintana. Vuorovaikutusnäkökulma haastaa tämän käsityksen ja ehdottaa työyhteisöjen muodostuvan laskelmoivan rationaalisuuden sijaan tunteiden (Fineman 2007), intuition ja ihmisten kehollisuuden kautta (Ropo & Sauer 2008) sekä tiedostamattomien psyykkisten voimien myllerryksessä (Kets de Vries 2006).

Myös johtajuus on osa edellä mainittuja ilmiöitä, ei jostakin kaiken ulkopuolelta vaikuttava voima. Johtajuuden kietoutuminen työyhteisön vuorovaikutukseen ilmenee esimerkiksi päätöksenteossa, jota perinteisesti pidetään erityisesti johtajien tehtävänä. Nykytutkimuksessa kuitenkin tunnistetaan, että päätökset työyhteisöissä ovat yksilötyöskentelyn sijaan kollektiivisia ja että ne useimmiten ennemmin vain tapahtuvat kuin ovat tietoisen tai rationaalisen suunnittelun tuloksia (Czarniawska 2008). Myös Stacey (2007) kritisoi rationaalisen, johdon toteuttaman päätöksenteon ylikorostamista, koska päätökset ja niiden toimeenpanot työyhteisöissä riippuvat paljon muustakin kuin johtajien tahdosta ja toiminnasta. Tämä ”paljon muu” on usein ennustamatonta ja syy-yhteyksiltään vaikeaa tai mahdotonta selittää, toisin sanoen kompleksista.

Kompleksisuutta johtajuuteen luo omalta osaltaan työyhteisöjen kertomuksellisuus, joka on vuorovaikutusnäkökulmassa tärkeä idea. Kertomuksellisuus eli narratiivisuus kuvaa, miten työyhteisöt syntyvät ja kehittyvät työyhteisöä koskevien kertomusten rakentumisen ja rakentamisen myötä. Kertomuksellisuudessa tarinointi ei ole pelkästään lämpimikseen puhumista, vaan kertomuksilla ajatellaan olevan syvällinen osuus siinä, mitä työyhteisö konkreettisesti on (Briggs 1996). Lisäksi erilaiset tavat tuottaa kertomuksia, samoin kuin sisällöllisesti erilaiset kertomukset, tuottavat työyhteisöille konkreettisesti erilaisia tulevaisuuden mahdollisuuksia (Mayer 2009; Tökkäri 2012). Johtajuuden kannalta tarkasteltuna narratiivisuuden oleellinen sanoma on, että ihmisiin ei voi työyhteisöissä kovinkaan syvällisesti vaikuttaa ilman että vaikutetaan heidän kertomiinsa tarinoihin, toisin sanoen ihmisten omaksumiin tapoihin käsitteellistää työyhteisöä ja toisiaan. Tämä edellyttää johtajuudelta vuorovaikutuksellisuutta – ei ulkopuolisena vierailijana tai vaikuttajana vaan siihen erottamattomasti kuuluvana osana.

Johtajuus itsensä johtamisena

Jo Aristoteleen kultaisen keskitien ihanteeseen sisältyi itsensä johtamisen periaate, joka tarkoitti muun muassa itsensä hillitsemistä vaihtelevissa tilanteissa (Aristoteles 2005). Itsensä johtaminen on myös nykytrendi, joka näyttää velvoittavan paitsi johtajia myös yhä useammin rivityöntekijöitä. Pelkkä itsensä hillitseminen ei kuitenkaan riitä vaan tämän lisäksi itseänsä tulisi osata ohjata, toisin sanoen suunnata jonnekin suunnitelmallisesti. Etenkään johtajien ei yleisen käsityksen mukaan sovi ohjata itseään pelkästään omien halujensa mukaan vaan suunnan tulisi olla moraalista punnintaa kestävä eli ”hyvä”. Itsensä johtamisen tulisi normatiivisesti ajatellen johtaa yksilöä sekä kehittymään aikuisena että toimimaan toisten hyväksi (Perttula 2012).

Ryhtymättä laajempiin hyve-eettisiin pohdintoihin, totean että hyvä itsensä johtaminen näyttää vastaavan hyvänä ihmisenä elämisen taitoja ja on sellaisena hyvin laaja ja rajoiltaan häilyvä käsite (Tökkäri 2013). En ota myöskään kantaa itsensä johtamisen yleisen vaatimuksen oikeutukseen, koska kiinnostukseni kohdistuu tässä yhteydessä itsensä johtamisen ideaan osana johtajuutta sekä siihen, millaisia kytköksiä idealla on vapaan tahdon ja autenttisuuden kysymyksiin. Itsensä johtamisen lähikäsitteitä ovat esimerkiksi itsensä kehittäminen (Tökkäri & Perttula 2010), oman mielen johtaminen (Åhman 2012) ja itsensä hallinta (self-management, Goleman, Boyatzis & McKee 2003). Näihin kaikkiin sisältyy ajatus, että ihminen voi tehdä valintoja sen suhteen, mihin kehittyy ja suuntautuu, toisin sanoen miten johtaa itseään. Itsensä johtaminen viittaa laajasti ajatellen toimintaan, joka ei rajaudu vain työelämään. Tässä yhteydessä kuitenkin käsittelen ilmiötä osana työyhteisöä ja erityisesti johtajuutta.

Itsensä johtamisen ajatellaan olevan yhteydessä itsetuntemukseen esimerkiksi niin, että itsensä johtaminen perustuu itsetuntemukseen (Tökkäri 2013) tai toisinpäin siten, että itsensä johtamisen toteuttaminen lisää itsetuntemusta (Perttula 2012). Vaikka ajattelen, että ihminen pystyy tuntemaan itsensä, en ajattele perihumanistiseen tapaan, että ihmisen itse olisi jonkinlainen yksilöllinen persoona, joka olisi löydettävissä hänen sisimmästään. Itsetuntemus ei siis ihmiskäsitykseeni perustuen ole tietyn pohjimmaisen minuuden esiin kuorimista, koska pohjimmaista minuutta – mikäli sellainen ajatellaan olevaksi – ei käsitykseni mukaan voi ymmärtää ja kuvata tällä tavoin.

Tietynlaisen ydinolemuksen tai -minuuden tuntemisen sijaan itsetuntemus, johon itsensä johtamisella viitataan, tarkoittaa omasta näkökulmastani ihmisen omakohtaista ymmärrystä siitä, miten hänen elämän varrella omaksumansa käsitykset ja uskomukset ohjaavat häntä kokemaan ja tekemään määrätyn laisilla, tutuiksi tulleilla tavoilla. Toisin sanoen itsetuntemus tarkoittaa kykyjä, joilla ihminen pystyy tarkastelemaan kokemusmaailmaansa sekä tunnistamaan eri tilanteissa vaikuttavat ihmiskäsityksensä, asenteensa ja tunteensa (Tökkäri 2012). Ihmistä kokonaisuutena ajatellen itsetuntemuksen paljastamat käsitykset ja uskomukset ovat kuitenkin vain aaltoja syvän meren pinnalla; ne ovat satunnaisia liikahduksia siinä, mitä ihminen olemassaolon ilmentymänä on. Perttula (2012) on rakentanut samankaltaista ajatusta erottelemalla itsen kahteen puoleen: itseen objektina ja itseen subjektina. Itse objektina viittaa kaikkiin niihin luonnehdintoihin, joita ihminen itse ja muut ihmiset voivat hänestä kertoa. Itse subjektina sen sijaan viittaa ihmiseen kokijana, joka tarkkailee sitä, miten itse objektina muotoutuu ja suhteutuu maailmaan.

Vapaan tahdon ongelma ja johtajuusoletukset

Työyhteisöissä ja johtajuudessa päätökset, valinnat ja suunnitelmallinen kehittyminen ovat tärkeitä vapaan tahdon ongelmaa sivuavia teemoja. Vapaan tahdon ongelma tarkoittaa mielenfilosofisesta näkökulmasta kysymystä siitä, onko ihmisellä kyky tai ominaisuus tehdä itsenäisiä, harkittuja valintoja vai toteutuuko ihminen tahdostaan riippumatta. Tämä kysymys kietoutuu myös persoonan muodostumiseen eli kysymykseen, voiko ihminen valita, millaiseksi itsensä kokee ja millaiseksi kehittyy vai onko ihminen tietynlainen jotenkin ”luonnostaan”.

Esittämistäni johtajuuteen liitetyistä oletuksista erityisesti itsensä johtamisen oletus linkittyy vapaan tahdon ideaan: itsensä johtamisen näkökulmalle on välttämätöntä, että yksilöillä on vapaa tahto, jota he pystyvät tarkoituksellisesti ohjaamaan. Näkökulma ei kuitenkaan ole ongelmaton eikä yksiääninen. Käsittelen tässä hieman tarkemmin kahta, toisilleen monilta osin vastakkaista vapaan tahdon olemassaoloon liittyvää näkökulmaa: materialistista determinismiä ja libertarianismia. Materialistinen determinismi edustaa inkompatibilismia, jonka mukaan vapaata tahtoa ja tapahtumien perustumista lainalaisuuksille (eli determinismiä) ei voi sovittaa yhteen. Tämän näkemyksen mukaan ihminen on pohjimmiltaan fysikaalinen, luonnonlakeihin sidottu olento (esim. Enqvist 2004). Äärimmillään deterministi väittää, ettei vapaata tahtoa ole. Sekin, minkä yksilö kuvittelee vapaaksi tahdokseen, määräytyy aiempien tapahtumien ja viime kädessä atomi- tai hiukkastason toiminnan seurauksena. Kuten tämän perusteella voi päätellä, äärimmäistä eli kovaa determinismiä kannattavalle itsensä johtaminen on vain hölmöjen höpinää. Tällaisen näkemyksenkin saattaa itsensä johtamisen puolesta puhuva joutua kohtaamaan. Miten siis voidaan perustella ideaa itsensä johtamisesta?

Itsensä johtamisen taustaoletuksiksi ja perusteluksi vapaan tahdon näkökulmasta sopivat libertarianismiksi kutsutun näkökulman erilaiset painotukset. Myös libertarianismi edustaa inkompatibilismia, mutta kovin paljon muuta yhteistä sillä ei etenkään kovan determinismin kanssa ole. Oma ajatteluni edustaa eräänlaista libertarianismia, koska lähtökohtaisesti pidän ihmistä olentona, joka kykenee tahtomaan ja tekemään tahtonsa mukaisia valintoja. Toisaalta uskon myös, että ihminen on fysikaalinen olento ja fysiikan lakien alainen, mikä todentuu esimerkiksi siinä, että epäilemättä vanhenemme ja kuolemme – tai nähtävästi ainakin kehomme tekee niin. En kuitenkaan usko, että atomaariset tapahtumat määräisivät tai olisivat yksiselitteisessä syy-yhteydessä ihmisen kokemusmaailman ilmiöihin, kuten tahtoon. Mielenfilosofisin käsittein vapaassa tahdossa suhteessa alkeishiukkasmaailman on kyse supervenientistä ilmiöstä (ks. Maslin 2002). Tämä tarkoittaa, että vaikka vapaa tahto voi olla suhteessa hiukkasten leikkiin, se on ontologisesti ja epistemologisesti toisenlainen, ”ylemmän tason” ilmiö, jota ei voi samastaa eikä redusoida hiukkastapahtumiin eikä myöskään ymmärtää hiukkastapahtumia tarkastelemalla.

Johtajuutta ajatellen kovan determinismin mukainen katsomus on ongelmallinen. Jos ei usko ihmisen olevan valintoja tekevä olento, johtajuus menettää merkityksensä. Miksi johtaa mitään tai ketään, koska kaikki tapahtuu kuitenkin omista valinnoista riippumatta? Miksi toisaalta antaa johtaa itseään, koska johtajakaan ei voi loppujen lopuksi vaikuttaa siihen, miten asiat etenevät? On helppo huomata, että kova determinismi näyttäytyy käytännön kokemusten perusteella absurdina uskomuksena, jolla ei ole sovellusarvoa johtajuudessa.

Vaikka materialistisessa mielessä kaikki olisikin ”alkeishiukkasten tanssahtelua” (Enqvist 2004, 14), ihmisten kokemuksissa tanssahtelu ei sellaisenaan ilmene. Deterministi voi siis kieltää vapaan tahdon olemassaolon todellisena ilmiönä, mutta lopulta hänkään ei kiellä kokemusta vapaasta tahdosta: ”Koska emme pysty ennustamaan, mitä ihmiset tekevät, meillä on tapana sanoa, että ihmisillä on vapaa tahto” (Hawking 2005). Nykyinen fysiikan tutkimuskaan ei anna yksiselitteistä tukea determinismille, sillä materialla näyttäisi olevan perimmältään indeterministinen eli kaoottinen ja ennustamaton luonne. Tosin tämäkään ei estä kovaa determinismiä kieltämästä vapaata tahtoa, sillä hänen näkökulmastaan on ihan sama, onko ihminen deterministisesti vai indeterministisesti käyttäytyvien alkeishiukkasten vietävänä (Enqvist 2004).

Edellä esitetyn perusteella johtajuutta on kohdallisempaa kuvata ennemmin ihmisten kuin alkeishiukkasten tanssahteluksi. Jotta puheella johtajuudesta ja itsensä johtamisesta olisi mieltä, on päinvastaisista näkökulmista huolimatta uskottava – ja myös perusteltua uskoa – ihmisen vapaaseen tahtoon. Jos usko vapaan tahdon olemassaoloon tuntuu liian vahvalta ilmaisulta, voidaan ainakin sanoa, että vapaan tahdon käsite on käyttökelpoinen johtajuuden yhteydessä. Vapaa tahto ei tarkoita rajoittamatonta vapautta. Tahdonvapauden rajat ilmenevät selkeimmin teoissa: meitä rajoittavat paitsi luonnonlait myös sosiaaliset tavat, jotka voivat tuttuudessaan ja pakottavuudessaan tuntua lainalaisuuksilta (Bhaskar 1991). Sosiaalisten tapojen rajoittavuus näyttäytyy työyhteisöissä niin sanottuina talon tapoina (Tökkäri 2012), jotka usein ihmisten tiedostamatta ohjaavat heidän tekojaan.

Ihmisten teoissa ei siis epäilemättä useinkaan vapaa tahto toteudu sellaisenaan. Sen sijaan ei ole helppoa sanoa, kuinka vapaa tai sidottu ihmisen tahto on kokemusmaailman osalta. Asiaa voi tarkastella hyödyntäen Rauhalan (1998) ideaa ihmisen kolmesta olemuspuolesta: tajunnallisuudesta, kehollisuudesta ja situationaalisuudesta eli elämäntilanteisuudesta. Näistä kolmesta osa-alueesta kehollisuus ja situationaalisuus näyttävät olevan vähemmän tahdon vapauden alaisia kuin tajunnallisuus. Tämä ilmenee myös työyhteisöissä: aika ja paikka sekä kehon sijainti näissä ulottuvuuksissa ovat organisaatioissa yleensä jollakin tavoin sovittuja ja määriteltyjä. Johtajuus kohdistuu usein kehollisuuden ja situationaalisuuden olemuspuolten rajoittamiseen etenkin perinteisissä, valvonnalle perustuvissa organisaatioissa.

Tajunnallisuuden vapautta sen sijaan on vaikeampi rajoittaa. Tämän voi nähdä ongelmana, mikäli ajattelee johtajuuden olevan vaikuttamista toisiin ihmisiin. Näin on erityisesti, jos ajattelee vaikuttamisen tarkoittavan sitä, että ihmiset tulisi saada kokonaan, ”ruumiineen ja sieluineen”, asettumaan työnantajansa palvelukseen. Tämä näkemys on kummallisen tavallinen nykyään. Sen voi löytää esimerkiksi mielipiteestä, jonka mukaan työntekijöiden tulisi jakaa organisaationsa arvot. Sen voi myös nähdä strategioissa, joiden avulla työntekijät pyritään sitouttamaan organisaatioon ja yhteisiin tavoitteisiin. Arvot ja yhteiset tavoitteet näyttävät usein kuitenkin olevan kaunis nimi johtoryhmän sanelemille toimintatavoille tai muutoksille. Kauniita nimiä käytetään, jotta ihmiset toimisivat organisaationsa parhaaksi vapaasta tahdostaan, ilman perinteistä kontrollointia. Kun tässä onnistutaan, on johtajuus onnistunut kehollisuuden ja situaation vapauden rajoittamisen lisäksi myös tajunnallisuuden vapauden rajoittamisessa. Tosin tämä tapahtuu sittenkin vain ihmisten suostumuksella, joten ehkä kyseessä ei pohjimmiltaan kuitenkaan ole vapaan tahdon rajoittamisesta vaan ennen kaikkea tekojen suuntaamisesta erilaisin psykologisen johtamisen keinoin (ks. Kuittinen 2006). Voidaan sanoa, että tahto on vapaa, mutta teot ovat rajatut.

Tekojen rajallisuus on helppo liittää etenkin työyhteisön alaisasemissa oleviin. Työntekijät varovat usein osoittamasta liikaa toimijuutta ja omaa tahtoa suhteessa johtajaan, kuten nimetön nettikommentoija (ks. Seies 2011), jonka mukaan pomon neuvominen ja etenkin aiheellisen kielteisen palautteen antaminen ”tuhoaa oman työpaikan sekunnissa.” Toisaalta johtajakin saattaa varoa korostamasta omaa toimijuuttaan ja rajoittaa tekemisiään, kuten Amican toimitusjohtajana toiminut Teija Andersen (Hirvikorpi 2005, 179): ”Kyllä sitä valtaa varmaan on, mutta vierastan valtaa sinänsä. Koetan pitää matalaa profiilia.”

Toisiin ihmisiin vaikuttaminen näyttää siis olevan vapaata tahtoa johtajuudessa haastava ilmiö. Näissä vaikuttamistapahtumissa erotellaan usein tekojen ja tilanteiden subjekti ja objekti, tai tekijä ja vastaanottaja. Toisin sanoen oletetaan, että vaikutustapahtumassa on joku, joka vaikuttaa aktiivisesti, ja toinen, joka vaikuttuu tai reagoi passiivisesti. Arkikokemuksenkin mukaan tämä näyttää olevan ainakin osittain kohdallinen, joskin yksinkertaistettu, tulkinta johtajuudesta: organisaation johto antaa käskyjä tai suosituksia, joita alaiset toteuttavat. Tässä mielessä johtajuus voi toteutua ainakin näennäisen yksisuuntaisena vaikutuksena, mikäli alaiset ovat tottelevaisia eli heidän tahtonsa joustaa työnantajan tahdon suuntaisesti.

Valtaa ja vaikutussuhteita voidaan tarkastella suhteessa niin sanotun vierassieluisuuden ongelmaan (the problem of other minds, esim. Maslin 2002), joka tarkoittaa lyhyesti ilmaisten kysymystä, ovatko muut ihmiset mielellisiä olentoja ja jos ovat, vastaako heidän mielellisyytensä omaa mielellisyyttä. Ihmiset eivät luultavasti arjen askareissa yleisesti ottaen kyseenalaista sitä, että muillakin on mentaalinen maailmansa. Muiden ihmisten mielellisyyden ongelmaa sinänsä ei siis arjessa näytä juuri esiintyvän. Ongelma näyttää kuitenkin ilmenevän epäsuorasti ja eettisenä pulmana siten, että muiden ihmisten mielellisyydelle ei välttämättä anneta samaa arvoa kuin omalle: on tavallista ihmetellä toisen motiiveja tai täysjärkisyyttä sekä vähätellä toisen esittämiä ajatuksia. Tämä tarkoittaa, että joidenkin mieltä ja kokemuksia pidetään työyhteisössä usein ensisijaisina tai muita totuudenmukaisempina. Tämä ohjaa sitä, keille vaikutusvaltaa työssä annetaan. Mielellisyyden kysymykset liittyvät näin ollen työyhteisöjen ja johtajuuden käytännöissä yhteisöllisyyden eettiseen ulottuvuuteen.

Jos johtajan asemassa oleva ajattelee toiset ihmiset vain objekteiksi, ei johtajuuden ymmärtäminen yksisuuntaiseksi vaikuttamiseksi ole ongelma. Tällainen ajattelu on mahdollista, sillä toiset ihmisethän ovat oman itsen näkökulmasta havainnoitavissa, koettavissa ja tulkittavissa. Käytännön perusteella näyttää kuitenkin siltä, että noilla toisilla olisi ainakin joissakin suhteissa samantapainen kokemusmaailmansa ja olemassaolonsa kuin itsellä. Tämän vuoksi toiset ihmiset voivat puolestaan havainnoida, kokea ja tulkita johtajaa, eikä hänellä ole näihin mielensisältöihin pääsyä. ”The existence of other people is a difficulty and an outrage for objective thought,” kuten Merleau-Ponty (2006, 406) on kuvannut. Tässä yhteydessä lauseen voisi vapaasti tulkita siten, että ainoana mielellisenä olentona toimimaan pyrkivälle johtajalle muut työyhteisön ihmiset ovat jatkuva riesa ja murheen lähde.

Johtajuuden vuorovaikutteista luonnetta korostavat näkökulmat pyrkivät luomaan johtajuudesta kokonaisvaltaisemman, tasapuolisemman ja paremmin käytäntöjä vastaavan kuvan. Merkittävänä erona yksisuuntaiseen vaikuttamisnäkökulmaan on, että subjektin ja objektin positiot eivät ole niin vahvasti kiinnittyneet työyhteisöllisiin asemiin vaan vaihtelevat eri tilanteissa. Johtaja voi olla alaisen vaikutuksen kohteena tilanteen mukaan; samoin työntekijät voivat vaikuttaa toinen toisiinsa.

Autenttisuuden ongelma ja johtajuusoletukset

Edellisessä luvussa päädyin siihen, että ihmisellä on vapaa tahto, vaikka työyhteisöissä sen toteuttamista rajataankin monin tavoin. Jos ajatellaan, että ihmisellä on vapaa tahto, hänelle on oletettava myös itsetuntemus, koska muutoinhan hän voisi toteuttaa tietämättään jonkun toisen tahtoa. Olettaen että ihmisellä on itsetuntemus, miten hän sitten voi tietää, että tuntee itsetuntemuksellaan juuri oman itsensä eikä jotain muuta, esimerkiksi yhteisöllisissä paineissa rakentunutta sosiaalisen maailman peilikuvaa? Tätä kysymystä voi pohtia autenttisuuden käsitteen avulla.

Autenttisuuden käsite putkahtaa silloin tällöin esille johtajuuskirjallisuudessa myönteisenä, aitoutta merkitsevänä ominaisuutena tai toimintana. Autenttinen johtajuus kuvataan esimerkiksi johtajan rehellisyydeksi itseään ja muita työyhteisön jäseniä kohtaan (Leroy, Palanski & Simons 2012). Autenttisuudella voidaan luonnehtia myös positiivista johtajuutta, jonka avulla johtaja voi ”rakentaa yhteyden ihmiseen ja työyhteisöön” sekä ”tunnistaa vallitsevia arjen tilanteita” (Syväjärvi & Vakkala 2012, 221). Vaikka autenttisuus käsitteenä sisältää eettisen ulottuvuuden, autenttisuus johtajuudessa ei välttämättä ole itseisarvoinen hyve, sillä sen tavoitteena voi olla työntekijöiden sitouttaminen ja tehokkaampi työskentely (Leroy et al. 2012). Autenttisuudella voidaan johtajuutta laajemmin viitata myös siihen, että työntekijät pyrkivät työssäänkin säilyttämään vapaa-ajan identiteettinsä, esimerkiksi pitämällä hauskaa töissä vaikkapa juhlien muodossa (Guirrier & Adib 2003). Toisaalta autenttisuus työssä voi merkitä myös pyrkimystä pitää vapaa-ajan minä erillään työminästä. Kaikki eivät esimerkiksi halua pitää töissä ylen määrin hauskaa, vaan kokevat hauskanpidon kulttuurin erilaisine hauskuusaktiviteetteineen teeskentelynä eli epäautenttisena (Fleming 2005).

Turhan harvoin johtajuuskirjallisuudessa kuitenkaan tunnutaan todella syventyvän siihen, millaiseen ilmiöön autenttisuudella itse asiassa viitataan. Kyse ei olekaan helposti määriteltävästä ilmiöstä vaan ennemmin ihmistä koskevasta ihanteesta. Heidegger (2000) esitti autenttisuuden olevan ihmisen eli täälläolon ilmenemistä omimpana itsenään. Toinen, vastakkainen mahdollisuus ilmenemiselle olisi epäautenttisuus, jolloin ihminen toteutuisi kuin periaatteessa kuka tahansa muukin (das Man). Ihmisen tulisi tämän näkemyksen mukaan ajatella itsenäisesti ja pyrkiä löytämään oma subjektiutensa. Samankaltaista ajatusta edusti myös Kierkegaard (1992) puolustaessaan ihmisen ajattelun ja toiminnan subjektiivisuutta, joka sisältää olemassaolon syvällisen ymmärtämisen sekä vastuunoton elämänsä suunnasta, jopa yli elämän näennäisten rajojen, kuten kuoleman.

Myös Taylorin (1995) ehdotuksen mukaan autenttisuus merkitsee subjektiivisuutta, sillä se edellyttää luomista ja konstruoimista, alkuperäisyyttä sekä usein yhteiskunnan sääntöjen tai moraalikäsitysten vastustamista. Näiden lisäksi Taylor korostaa autenttisuuden yhteisöllistä ja eettistä ulottuvuutta: autenttisuuteen kuuluvat myös merkitysnäkökenttien tunnistaminen ja dialogissa tapahtuva itsensä määrittely. Nämä kaksi puolta ovat oleellisia, koska autenttisuus pelkkänä rajattoman vapaana itsensä toteuttamisena voisi johtaa ihmisten yhteiselon kannalta kestämättömiin seurauksiin. Guignonin (2005) mukaan autenttisuus onkin hedelmällisempää ajatella ennemmin sosiaaliseksi kuin yksilökohtaiseksi hyveeksi. Silloin autenttiseksi yksilöksi tuleminen ei edellytä yhteiskunnallisten tai sosiaalisten rajojen ylittämistä. Sen sijaan se edellyttää reflektiivisyyttä, jonka avulla ihminen voi huomioida, mikä hänen sosiaalisessa kontekstissaan on aidosti tavoittelemisen arvoista ja sen vuoksi hyödyllistä sisällyttää omaan elämäntilanteeseen (Guignon 2005, 155).

Toisenlaisen tulkinnan itseen ja itsen autenttisuuteen tarjoaa ihmiskäsitykseeni sisältyvä zen-näkökulma. Kuten edellä esitetty länsimainen ajattelu, myös zen korostaa, että ihminen on pohjimmiltaan jotain muuta kuin sovinnaiset sosiaaliset roolit ja tavat (Watts 2002). Vallitsevasta länsimaisesta ajattelusta poiketen zen ei kuitenkaan ehdota, että ihmisen tulisi sovinnaisuuksien omaksumisen sijaan määritellä itsensä itse, koska tämäkin tuottaisi vain määrittelyjä – tosin omaehtoisempia, mutta ei lopulta vähemmän vaihdettavissa olevia kuin sovinnaiset määrittelytkään (Watts 2002). Itsetuntemus tarkoittaa siis tästä näkökulmasta sen ymmärtämistä, että pohjimmiltaan itse on ”tyhjyys”, jossa ajatukset, määrittelyt ja tuntemukset risteilevät, mutta johon ne eivät tartu kiinni. Autenttisuudeksi voi tätä ajatusta seuraten kutsua olemista, joka ei pyri määrittelemään itseään vaan sisällyttää itseensä kaiken eikä mitään.

Zen-näkökulma monimutkaistaa idean itsensä johtamisesta. Itsensä johtaminen ei johtajuuskirjallisuudessa useimmiten näytä tähtäävän perimmäiseen itsetuntemukseen tai autenttisuuteen, jos tekstejä tulkitaan zenin näkökulmasta. Sen sijaan tavoitteena on ihmisen itseään koskevien määrittelyjen, roolien tai käyttäytymisen huomioiminen ja muuttaminen. Tätä kuvaa esimerkiksi Åhmanin (2012, 281) oman mielensä johtamiseen opastava kysymys: ”Miten rakentaa sellaisia uskomuksia, jotka edistävät oppimishalua ja itsetuntoa.” Itsensä johtamista käsitelleen Perttulan (2012) sanoin tällaisessa itsensä johtamisessa kyseessä on yksilöllistymisen prosessi, jossa ihminen valintojensa mukaisesti rakentaa itsestään kulttuurista ja sosiaalista olentoa.

Toisaalta itsensä johtaminen voi zenin näkökulmastakin viitata itsetuntemukseen ja autenttisuuteen, jos sillä tavoitellaan määrittelyistä, rooleista ja muusta sellaisesta vapaata olemista. Tämä on kuitenkin työyhteisöjä ja johtajuutta ajatellen idea, johon en ole sellaisenaan johtamiskirjallisuudessa törmännyt. Perttula (2012) tosin erottelee, Jungia seuraten, yksilöllistymisen lisäksi yksilöitymisen prosessin. Yksilöitymisessä ihminen tunnistaa itsensä subjektina, erotuksena yksilöllistymiseen, jossa hän rakentaa itseään objektina. Vaikka tämä teoria huomioi itsensä johtamisen erilaisia tavoitteita ja sisältöjä, se ei kuitenkaan pohjimmiltaan kyseenalaista humanistista oletusta, että itse on jotain, jolla on sisältö ja joka voi kasvaa potentiaaliaan seuraten.

Zenin mukaisesti tulkittu itse, ja näin ollen myös itsensä johtaminen, ovat sen sijaan sisällöllisesti ”tyhjiä” ja määrittelemättömiä. Itseään ei siis voi johtaa tai kehittää jonkinlaiseksi, sillä ”jonkinlaisuus” edellyttää aina määrittelyä. Itse ei myöskään autenttisesti ilmene työyhteisön rooleissa, tavoissa ja tavoitteissa, sillä nämä ovat määrittelyjä, joilla perimmäinen määrittelemättömyys peitetään. Myös työyhteisön jäsenten taidot ja näennäisesti yksilölliset ominaisuudet ovat olemassa vain ihmisten välisessä suhteisuudessa rakennettuina määrittelyinä. Heidegger (2005) kuvasi ihmisolennon taipumusta punnita erilaisia mahdollisuuksia, määritellä ja suunnitella kalkyloivaksi eli laskevaksi ajatteluksi. Toiseksi ajattelun mahdollisuudeksi hän nimesi, hyvin zen-henkisesti, mietiskelevän ajattelun, jota luonnehtii ”silleen jättäminen” eli kalkyloivan ajattelun hiljentyminen ja keskittyminen käsillä olevaan. Silleen jättäminen edellyttää johtajuuden painopisteen siirtämistä pois asioiden ja ihmisten määrittelystä ja hallinnasta – eli oikeastaan paljosta siitä, mikä yleensä ajatellaan johtajuudelle ominaiseksi. Ollakseen autenttista, johtajuuden olisi mahdollistettava keskittyminen kulloinkin käsillä olevaan situaatioon ja edistettävä ihmisten omakohtaista, koettua olemista.

Johtopäätökset

Lopuksi tarkastelen yleisesti, millaisena ilmiönä johtajuus näyttäytyy edeltävän pohdinnan valossa. Vaikka tarkastelin johtajuuteen liitettyä vaikuttamisen ideaa kriittisesti, vaikuttamisen ideasta on vaikea päästää kokonaan irti. Näyttää siltä, että ilman vaikuttamista ja kohtuullisen selkeää subjektin ja objektin suhdetta ilmiössä ei enää ole kyse johtajuudesta vaan jostakin muusta. Vain poikkeustilanteissa työyhteisöissä ei tunnuta tarvitsevan johtajaksi nimettyä henkilöä, tai useampia. Yleisesti ottaen johtajuus ilmiönä näyttää siis edellyttävän ainakin yhden johtajan ja johdettavan, joiden välillä on selkeä vaikutussuhde ensimmäisestä jälkimmäiseen.

Suomen kielessä vaikuttamisen ajatus vielä korostuu verrattuna vaikkapa englantiin tai ranskaan, joissa vuorovaikutuksesta ja vuorovaikutussuhteista käytetään käsitteitä interaction ja interdependence/ interdépendance, joissa ilmenee ihmisten välinen toiminta ja keskinäinen riippuvuus paremmin kuin suomen kielen vuorovaikutus-sanassa. Jotakin suomalaisesta johtajuusajattelusta kertoo myös esimerkiksi organizational citizenship behaviours -käsitteen kääntäminen ”alaistaidoiksi”. Alkuperäinen käsite kattaa työyhteisöön ja sen jäseniin kokonaisuutena vaikuttavan, työtehtäviin sisältymättömän käyttäytymisen työpaikalla. Kiinnostuksen kohteena on etenkin se, miten yksilöt voivat omilla teoillaan rakentaa ja muokata työyhteisöä. Suomen alaistaidot-käsite antaa omituisen kuvan siitä, että kyse olisi ennen kaikkea johtajaan kohdistuvasta käyttäytymisestä tyyliin: ”Näin kohtelet pomoasi oikein” (Seies 2011). Suomen johtajuusajattelu näyttää siis olevan vahvasti myös ”alamaisuusajattelua”.

Voisikin olla vanhoista ajattelukuvioista vapauttavaa puhua johtajuudesta ihmisten välisenä kanssakäymisenä, joissa ihmiset ovat vastavuoroisissa riippuvuussuhteissa toisiinsa, eivät niinkään vaikutussuhteissa. Tällöin kanssakäyminen ja riippuvuus viittaavat siihen, että johtajuus rakentuu nimenomaan yhdessä toimien ja toisiinsa tukeutuen. Periaatteessa tässä hahmotelmassa ei tarvitse olettaa vaikutussuhteita eikä valtaa. Toisaalta, jos ihmisten välinen kanssakäyminen työyhteisöissä olisi vaikutussuhteetonta, vallatonta ja johtajatonta, voisiko ilmiötä enää edes kutsua johtajuudeksi? Ehkä ei. Ehkä johtajuus koettuna ilmiönä edellyttää paitsi yhteistoimintaa myös vaikutussuhteita sekä sitä myötä erilaisten vapaiden tahtojen ja autenttisten itsensä johtajien luomaa jännitteistä tilaa.

Voidaan myös ajatella, että johtajuuden jännitteisessä tilassa on kyse leikin kaltaisesta ilmiöstä. Gadamerin (1981, 95–96) mukaan leikki ei niinkään merkitse sitä, että ihmiset leikkivät leikkiä (tai pelaavat peliä) vaan sitä, että ”leikki leikkii ihmisiä”. Toisin sanoen toiminnan aikaansaaja on leikki tai peli, ei ihminen. Idea toimii myös johtajuuteen siirrettynä. Silloin johtajuus ei merkitse sitä, että johtaja johtaa alaisia vaan sitä, että johtajuus johtaa työyhteisön jäseniä. Leikin ja johtajuuden vastaavuuden voi ajatella analogiaa syvemmäksi: ehkä johtajuudessa on pohjimmiltaan kyse yhdestä leikin muodosta. Tämä tuntuu kohdalliselta tulkinnalta ajatellen, että leikki lienee ilmiönä vanhempi ja ensisijaisempi kuin työ (Huizinga 1992).

Näin tulkiten johtajuus viittaa ennen kaikkea työyhteisöllisen johtajuus-nimisen leikin toteutumiseen ja tästä leikistä oleviin kokemuksiin. Johtajuus-leikin keskeisinä sisältöalueina ovat – mielenfilosofisiin vapaan tahdon ja autenttisuuden kysymyksiin linkittyen – osallistumisen vapaaehtoisuus ja leikkijöiden roolit, jotka heidän on mahdollista kokea joko itselleen ”omiksi” tai ”vieraiksi”. Tästä näkökulmasta on ymmärrettävää, että johtajuutta ei voi määritellä yhtenäisesti ja kattavasti. Tällainen toiminta edellyttäisi, että ihminen voisi tarkastella johtajuutta ilmiön ulkopuolelta, mikä on mahdotonta, kun kyseessä on ilmiö, jossa osallisena ja jota luomassa ihminen itse on. Vaikka johtajuudelle on luotu joitakin suhteellisen yhteneviä määritelmiä, johtajuuteen liitettyjen oletusten kohdallisuutta voi oikeastaan lopulta arvioida vain subjektiivisesta näkökulmasta. Kukin johtajuudessa osallinen näkee leikin omalta kannaltaan ja tulkitsee leikkiä sen mukaisesti. Ei kuitenkaan ole syytä upota relativismin suohon, sillä vaikka kokemukset ovat yksilölliset, leikin maailma on yhteinen.

Lähteet

  • Aristoteles (2005) Nikomakhoksen etiikka. Suom. Knuuttila, S. Helsinki: Gaudeamus.
  • Bakken, Tore; Holt, Robin & Zundel, M. (2012) Time and play in management practice: An investigation through the philosophies of McTaggart and Heidegger. Scandinavian Journal of Management, 29:1, 13–22.
  • Bhaskar, Roy (1991) Philosophy and the Idea of Freedom. Oxford, UK & Cambridge, USA: Blackwell.
  • Boje, David M. (2008) Storytelling Organizations. London: SAGE.
  • Briggs, Charles (1996) Introduction. Teoksessa Briggs, Charles (toim.) Disorderly Discourse: Narrative, Conflict and Inequality. Oxford: Oxford University Press, 3–40.
  • Czarniawska, Barbara (2008) A Theory of Organizing. Cheltenham, UK ja Northampton, MA, USA: Edward Elgar.
  • Enqvist, Kari (2004) Olemisen porteilla. Helsinki: WSOY.
  • Fineman, Stephen (toim.) (2007) The Emotional Organization: Passions and Power. Malden, MA: Blackwell.
  • Fineman, Stephen; Gabriel, Yiannis & Sims, David (2010) Organizing & Organizations. Lontoo: SAGE.
  • Fleming, Peter (2005) Workers’ playtime?: Boundaries and cynicism in a ‘culture of fun’ program. The Journal of Applied Behavioral Science, 41:3, 285–303.
  • Gadamer, Hans-Georg (1981) Truth and Method. Lontoo: Sheed and Ward.
  • Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard & McKee Annie (2003) The New Leaders: Transforming the Art of Leadership into the Science of Results. Lontoo: Time Warner.
  • Guerrier, Yvonne & Adib, Amel (2003) Work at leisure and leisure at work: A study of the emotional labour of tour reps. Human Relations, 56:11, 1399–1417.
  • Guignot, Charles (2005) On Being Authentic. Lontoo ja New York: Routledge.
  • Haslam, S. Alexander; Reicher, Stephen D. & Platow, Michael J. (2011) The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power. East Sussex, UK: Psychology Press.
  • Hawking, Stephen (2005) Ajan lyhyt historia: kuvitettu laitos. Porvoo, Helsinki, Juva: WSOY.
  • Heidegger, Martin (2000) [1926] Oleminen ja aika. Tampere: Vastapaino.
  • Heidegger, Martin (2005) [1959] Silleen jättäminen. Tampere: Eurooppalaisen filosofian seura ry.
  • Hirvikorpi, Helinä (2005) Valta jakkupuvussa: naiset ja johtaminen. Helsinki: WSOY.
  • Huizinga, Johan (1992) [1938] Homo Ludens: A Study of the Play Element in Culture. Boston: Beacon Press.
  • Juan Manuel (2014) [1335] Kreivi Lucanor ja Patronio. Turku: Faros.
  • Kets de Vries, Manfred (2006) The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. San Francisco: John Wiley & Sons Ltd.
  • Kierkegaard, Søren (1992) [1844] Päättävä epätieteellinen jälkikirjoitus. Porvoo, Helsinki, Juva: WSOY.
  • Kuittinen, Matti (2006) Johtaminen psykologisena vallankäyttönä. Psykologia 41:3, 176–184.
  • Leroy, Hannes; Palanski, Michael E. & Simons, Tony (2012) Authentic leadership and behavioral integrity as drivers of follower commitment and performance. Journal of Business Ethics. 107:3, 255–264.
  • Lämsä, Anna-Maija & Hautala, Taru (2004) Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.
  • Mayer, Bernard (2009) Staying with Conflict: A Strategic Approach to Ongoing Disputes. Hoboken, USA: Jossey-Bass.
  • Maslin, Keith (2002) An Introduction to the Philosophy of Mind. Cambridge: Polity.
  • Merleau-Ponty, Maurice (2006) [1945] Phenomenology of Perception. Lontoo, New York: Routledge.
  • Perttula, Juha (2012) Itsensä johtaminen. Teoksessa Perttula, Juha & Syväjärvi, Antti (toim.) Johtamisen psykologia: ihmisten johtaminen muuttuvassa työelämässä. Jyväskylä: PS-kustannus, 125–156.
  • Platon (1981) Teokset. 4. osa, Valtio. Suom. Itkonen-Kaila, M. Helsinki: Otava.
  • Rauhala, Lauri (1998) Ihmisen ainutlaatuisuus. Helsinki: Yliopistopaino.
  • Ropo, Arja & Sauer, Erika (2008) Corporeal leaders. Teoksessa Barry, Daved & Hansen, Hans (toim.) The SAGE Handbook of New Approaches in Management and Organization. Lontoo: SAGE, 469–482.
  • Seies, Eeva-Riitta (2011) Näin kohtelet pomoasi oikein. Talouselämä, verkkojulkaisu http://www.talouselama.fi/tyoelama/nain+kohtelet+pomoasi+oikein/a2027519. Haettu 14.5.2014.
  • Stacey, Ralph (2007) The challenge of human interdependence: Consequences for thinking about the day to day practice of management in organizations. European Business Review 19:4, 292–302.
  • Stacey, Ralph (2011) Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity (6th ed.). Harlow: Financial Times / Prentice Hall.
  • Syväjärvi, Antti & Vakkala, Hanna (2012) Psykologinen johtamisorientaatio: positiivisuuden merkitys ihmisten johtamisessa. Teoksessa Perttula, Juha & Syväjärvi, Antti (toim.) Johtamisen psykologia: ihmisten johtaminen muuttuvassa työelämässä. Jyväskylä: PS-kustannus, 195–225.
  • Tökkäri, Virpi (2010) Ihmiseksi osallistumalla. Teoksessa Perttula, Juha; Pietiläinen, Asser; Salonen, Toivo; Sorjonen, Emma & Tökkäri, Virpi (toim.) Ihmistyminen: suhteisuusteoreettisia punoksia. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus, 30–41.
  • Tökkäri, Virpi (2012) Kokemuksellinen organisaatio. Teoksessa Perttula, Juha & Syväjärvi, Antti (toim.) Johtamisen psykologia: ihmisten johtaminen muuttuvassa työelämässä. Jyväskylä: PS-kustannus, 19–53.
  • Tökkäri, Virpi (2013) Kuinka oppia hyväksi ihmisten johtajaksi? Ryhmätyö 42:3, 8–14.
  • Tökkäri, Virpi & Perttula, Juha (2010) Itsensä kehittäminen johtajien kertomuksissa. Aikuiskasvatus 30:2, 120–129.
  • Watts, Alan W. (2002) [1957] Zen. Helsinki: Otava.
  • Åhman, Helena (2012) Mielen johtaminen organisaatiossa. Helsinki: Sanoma Pro.